企業戰略決策中的競爭對手分析（三）

　　對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應。
　　國際化經營的規模和范圍 就字面而言，該標題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經營活動，這項分析內容確實沒有意義。然而，有兩點必須注意。首先，跨國經營企業有其天然的競爭優勢。我們不能只分析該企業在本國的情況，應該從該跨國企業的整體入手進行調查分析。跨國企業的競爭優勢體現在全球化的經濟規模和對研發的高額投入。其次，跨國企業具有全球化的戰略資源整合優勢，其戰略決策是基于全球化經營的。因此，了解競爭對手的全球化經營現狀是分析研究競爭對手可能在不同環境下將采取哪些經營行為的最關鍵的第一步。
　　關鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以幫助了解或反映出對手的企業戰略，或能夠預示對手將要推出一個新的戰略。在這個表項下，需要搜集的數據包括，對手生產基地的選址、數量，研發基地在那里，高層管理團隊的變更情況和近期的股權變更情況等內容。根據行業和對手類型的不同，只要認為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。
　　明顯的戰略 該表項是競爭對手資料采集系統的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內是正確的。重要的是，要持續不斷地對競爭對手信息進行監控和分析，以證實這些推斷的正確性和發現其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠實施新的戰略。
　　優勢和劣勢 我們經常為企業作SWOT分析。因此優劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強調的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強調對手的優勢，也不要主觀臆斷地擴大對手的劣勢，結果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結論是有幾家對手已經瀕臨倒閉。幾年后，該公司發現這些對手們依然與之抗衡，而且還在發展。可見這個分析結論已經毫無意義。