成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略（一）
成長階段產(chǎn)業(yè)往往是先驅(qū)型企業(yè)的創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的。但是，產(chǎn)業(yè)的高利潤會非常強(qiáng)烈的吸引潛在的進(jìn)入者來參與競爭，因?yàn)橛袝r(shí)模仿是競爭中最有效的辦法。因此，后進(jìn)入者成功地進(jìn)入會使得創(chuàng)新者失去壟斷地位。在被模仿無法避免的情況下，處于產(chǎn)業(yè)成長階段的企業(yè)所要解決的首要問題就是如何去創(chuàng)新，同時(shí)有效地利用低成本與差異化建立自身持久的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)業(yè)成長階段，許多新的消費(fèi)者進(jìn)入市場，消費(fèi)需求增強(qiáng)。處于該階段的企業(yè)，控制技術(shù)知識以作為進(jìn)入障礙手段的作用開始降低，由于進(jìn)入障礙開始降低，來自潛在進(jìn)入者的威脅在該階段是最高的。由于產(chǎn)業(yè)的快速成長，企業(yè)不用從競爭對手那里獲取市場擴(kuò)張以提高利潤，而是依靠擴(kuò)大整個(gè)市場總量。因此，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略和授權(quán)戰(zhàn)略是成長產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略首選。
（一）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略
內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源、核心能力和市場經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展自己。對那些技術(shù)含量較高的公司來說，選擇自己發(fā)展產(chǎn)品的戰(zhàn)略可直接獲得核心能力和競爭機(jī)會。當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)擁有創(chuàng)新所需要的資源時(shí)，特別是模仿者的模仿障礙很高時(shí)，企業(yè)可以考慮使用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。如果強(qiáng)大競爭者的數(shù)量不多，創(chuàng)新企業(yè)也可以考慮使用該戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的一個(gè)優(yōu)勢就是它可以避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突。
內(nèi)部發(fā)展一方面受歡迎；另一方面其失敗率也很高，通常可由下列二個(gè)因素來解釋：
進(jìn)入規(guī)模太小。研究表明，成功創(chuàng)業(yè)的必要條件是進(jìn)入新事業(yè)時(shí)必須有較大的規(guī)模。雖然短期來看，以大規(guī)模進(jìn)入會引發(fā)明顯的發(fā)展成本及重大的損失。但長期來看，將比以小規(guī)模進(jìn)入者獲利更多。究其原因，大規(guī)模進(jìn)入可快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模及建立品牌優(yōu)勢，并獲得配送捷徑，這可能會增加新創(chuàng)業(yè)成功的可能性。當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)已由各企業(yè)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模、品牌忠誠及配送路徑的產(chǎn)業(yè)時(shí)，規(guī)模效應(yīng)顯得特別重要，新加入者必須追求規(guī)模效應(yīng)才會成功。然而，由于大規(guī)模進(jìn)入的投資及創(chuàng)業(yè)失敗的潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，許多公司仍偏好采用小規(guī)模的市場進(jìn)入策略，而這一偏好極可能是錯(cuò)的，因?yàn)樾∫?guī)模進(jìn)入策略將使公司無法獲取長期成功所應(yīng)建立的市場占有率。
市場化不足。若想要成功地面對市場，就必須能適合市場需求。許多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗就在于忽視了市場的基本需求，公司可能盲目追求新產(chǎn)品的技術(shù)突破，而未適當(dāng)?shù)胤治鍪袌鰴C(jī)會。因此，內(nèi)部創(chuàng)新可能會因?yàn)槿狈κ袌鲂枨蠖鴮?dǎo)致失敗。例如，那斯公司是由蘋果公司的創(chuàng)立者斯蒂所開設(shè)，那斯公司的臺式電腦之所以失去市場，是因?yàn)閷㈦娔X與一系列消費(fèi)者不想要的昂貴科技產(chǎn)品結(jié)合，如光碟機(jī)和高保真音響等。也就是說，那斯公司陶醉于領(lǐng)先的科技成就，因忽略顧客實(shí)際需要而失敗。
