走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（六）
那么，對那些真正“入錯行”的企業(yè)家，應(yīng)該怎樣處理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)呢？“墊腳石”和“跳板”應(yīng)該是比較恰當(dāng)?shù)谋扔鳌Ｈ绻嘣遣豢杀苊獾模?ldquo;入錯行”的企業(yè)還是可以通過自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，延伸到更有利可圖的新業(yè)務(wù)、新市場去，貿(mào)然進(jìn)入一個全新的行業(yè)只能是最后的選擇。換句話說，如果必須進(jìn)行多元化經(jīng)營，相關(guān)多元化比不相關(guān)多元化效果好得多。
相關(guān)多元化＞不相關(guān)多元化
相關(guān)多元化指新業(yè)務(wù)在成功要素上（主要指市場和內(nèi)部實力）與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有較緊密的聯(lián)系，而不相關(guān)多元化的聯(lián)系則較少。從魯梅爾特1972年的博士論文開始，大量的實證研究表明，相關(guān)多元化比不相關(guān)多元化效果好得多。因為相關(guān)多元化能夠重復(fù)利用企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有關(guān)資源，從而降低企業(yè)總成本。
對企業(yè)家而言，重要的是要建立一套系統(tǒng)的評估業(yè)務(wù)相關(guān)性的指標(biāo)體系。相關(guān)性主要來源于以下幾個方面：知識分享、資源分享、增強(qiáng)的談判能力、價值鏈整合能力；并在客戶、競爭對手、成本結(jié)構(gòu)、渠道、重要技能等方面表現(xiàn)出來。無數(shù)的真實案例表明，企業(yè)家經(jīng)常不能客觀地評估新舊業(yè)務(wù)的相關(guān)性，因而在面臨多元化決策時，經(jīng)常會高估相關(guān)性，低估進(jìn)入新業(yè)務(wù)的成本，從而不能實現(xiàn)預(yù)期的收益。進(jìn)入新業(yè)務(wù)，進(jìn)行多元化需要一個理性、系統(tǒng)的思考。
雖然企業(yè)的發(fā)展經(jīng)常會面臨多元化的決策，但是真正收獲多元化的益處其實需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力。
總而言之，一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，隨著規(guī)模的不斷增長，多元化經(jīng)常是不可避免的。因而，企業(yè)家面臨的問題不是決定要不要多元化，而是決定在什么時候多元化，向哪兒多元化，如何多元化。在做強(qiáng)做大主業(yè)后，進(jìn)行具有協(xié)調(diào)效應(yīng)的相關(guān)多元化，根據(jù)具體的市場特征和內(nèi)部實力選擇合適的方式進(jìn)行多元化，才能最大限度地降低風(fēng)險，提高收益。
