品牌定位之游擊戰
從中國到古巴，再到越南，歷史事實證明了游擊戰的威力。在商業中，游擊隊也能擁有很多戰術優勢，使小公司在巨頭林立的市場中生存發展。當然，公司規模大小是相對而言的。美國最小的汽車公司（美國汽車）也比最大的剃須刀公司（吉列）大得多。然而美國汽車公司應該采取游擊戰，而吉列公司應該采取防御戰（后有詳述），競爭對手的規模比你自己的規模更重要。商戰成功的關鍵在于，要針對你的競爭對手制定戰術，而不要根據你自己的情況制定戰術。
第一條游擊戰原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以在容量上“小”，還可以是其他方面的“小”，總之是小得讓那些大公司難以進攻。游擊隊并沒有改變戰爭中的兵力原則（大公司仍然打敗小公司），但它盡量縮小戰場以便贏得相對兵力優勢。換句話說，就是要成為小池塘里的大魚。地理范圍是達成這一目的的傳統做法。在每個城鎮中，你常常會看到比西爾斯（Sears）還大的百貨店，比麥當勞還大的餐廳，比假日酒店（Holiday Inn）還大的酒店。本地商家銷售的是迎合本地需要的商品、食品或服務，這不是什么新鮮概念，本地商家幾乎是自然而然地這樣做的。關鍵在于，游擊隊要想成功，就必須把上述同樣的思維應用在那些市場細分并非如此明顯的情況下。
比如勞斯萊斯（Rolls-Royce），它是汽車業中的高價游擊隊，它主導了售價超過10 萬美元的汽車市場。事實上它已經完全占有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，因為：第一，這塊市場太小；第二，勞斯萊斯擁有巨大優勢，最起碼在競爭初期是如此，優勢屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。
有人聽說過一個叫做電腦視景（Computervision）的公司嗎？在CAD（電腦輔助設計）工作站市場，它比IBM 公司還強大。這就是一種典型的游擊戰略，即把力量集中于你能抵御行業領導者的一個利基市場或細分市場。在CAD 電腦市場，電腦視景在市場份額上以21∶19 領先于IBM 公司，這一優勢成為電腦視景公司管理層的首要關注點，他們不惜一切代價保住這一優勢。當一個游擊隊開始在它的“本土”上打敗仗時，很快就會走下坡路，游擊隊最需要市場領導地位所傳達出的信任狀，這比什么都重要，即使這個市場非常小。
在某種程度上游擊戰看起來像側翼戰，比如，有人會認為勞斯萊斯就是以高價位發動側翼戰。但是側翼戰和游擊戰之間有一點關鍵差別，側翼戰是在貼近領導者的位置刻意發動的進攻，其目標是奪取或切割領導者的市場份額。奔馳就對凱迪拉克發動了高價側翼戰，并且成功地從凱迪拉克手中奪走了大筆生意，使得凱迪拉克不得不推出塞維爾（Seville）來保護自己的地盤。勞斯萊斯則是真正的游擊隊，盡管它也可能從別的汽車公司奪走了生意，但其戰略并非是要切取競爭對手的位置，它的經銷商更可能從債券銷售處或珠寶店手中搶生意。換句話說，勞斯萊斯的競爭對手是出售豪華游艇、別墅、珠寶和收藏品的公司。
游擊性的公司應該把眼光放在多小的市場上呢？這里需要判斷力，設法找到一塊細分市場，小到足以讓你成為領導者。然而人們總是傾向于反著干，即奪取盡量大的市場。你很少聽說哪家公司因為專注在很小的市場上而破產，相反你常可以聽到，有的公司因為過度擴張而解體，它們在太大的地理范圍上，在太多的市場中，推出了太多的產品。
打游擊戰的公司很容易受到誘惑，把游擊戰改為側翼戰。換句話說，就是試圖進一步貼近行業領導者，通過切取領導者的位置來提高自己的市場份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關鍵在于資源，游擊隊是否有足夠的資源（資金和組織機構）承受不斷升級的競爭呢？有時有，但通常是沒有。游擊公司有時候會忘記，為了支撐更大的組織機構，他們必須放棄游擊據點而轉入公開作戰。
游擊隊想二者兼得，在保持游擊隊定位的同時發動側翼攻擊，就像有人建議勞斯萊斯繼續銷售15 萬美元汽車的同時推出5 萬美元的汽車。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”，一個品牌無法支撐兩個不同的概念，廉價勞斯萊斯會削弱其高價產品的聲譽，而且也很少有人想買一輛廉價的勞斯萊斯以表虛榮。這仍然
是個集中兵力的問題，從本質上來說，游擊公司起步時力量有限。為了生存，游擊隊必須堅定抵制住分散兵力的誘惑，否則會自找失敗。
第二條游擊戰原則：無論多么成功，絕不能像領導者那樣行動
游擊公司開始為其董事長配備第一輛凱迪拉克時，也是公司開始衰敗之時。在越南戰爭中，假如美國能說服越南把他們的軍官派到西點軍校學習一下美軍作戰方法，美國就能在越南戰爭中獲勝。多數進行游擊戰的公司都很幸運，它們的領導沒有去哈佛商學院深造過，沒有辦法搬用通用汽車公司、通用電氣公司和通用動力公司所用的作戰方法。
這并不是說全球商學院造就不出優秀的領導人物，它們確實能為大公司造就優秀的領導人才，而大公司的案例就是這些學院課程的核心部分。然而游擊戰略和戰術的本質卻與《財富》500 強企業的正確做法恰恰相反，游擊戰要想成功，需要不同的組織機構和不同的時間表。美國去越南打仗時，帶去了無數的廚師、面包師、辦事員、司機、牧師，還有公共關系官員。而越南卻沒有這些人員，實際上每一個越南士兵都有一把對付美軍的槍。美軍一大部分士兵都在搞后勤，承擔管理職責，為作戰士兵提供給養和服務（一場惡戰后會有人給他們做一頓熱騰騰的飯）。1968 年，美國在越南擁有54.3 萬人的部隊，其中只有8 萬人是作戰人員，其余的都是后勤人員。
看一下大公司的組織系統。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務，公司員工大軍中只有少部分被指派到公司外，同真正的敵人——競爭對手進行交鋒。有些公司員工工作多年，卻從沒有接待過一個顧客，也沒有見過競爭對手的任何銷售員，這些人就是美國公司中的“廚師和面包師”。
游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統、工作說明、KPI 考核、職位升降系統，和其他一些配備。原則上，游擊公司應該盡量做到全部人員投入前線，不留任何非戰斗人員。
這種簡單精干的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線的戰術，還能極大提高游擊隊的行動速度，使之更快地響應市場變化。那些想建立穩固的游擊地位的公司必須保持“靈敏快捷”，利用規模小的特點，迅速做出決策。同大公司競爭時，這就是一種寶貴的財富，大公司快速做出一個決策也需要職員
花費6 周時間，而普通決策則需要6 個月。
第三條游擊戰原則：隨時準備撤退，游擊隊只要活下來就可以再戰斗
這一原則直接從格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的領袖，善于游擊戰）書中引來。假如戰局對你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產品。游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰斗中，應該盡快放棄殘局，改道前進。
游擊公司靈活緊湊的組織系統這時發揮出了優勢，它去占據新的定位時，不會像大公司那樣在內部產生痛苦和壓力。頭銜少、服務性員工少也是一大好處，假如某人是公司在拉丁美洲的執行副總裁，而公司試圖放棄拉美市場，他會竭盡全力捍衛地盤，大公司的任何變動都會產生眾多內部紛爭。在小公司里，某個人基于直覺的想法就足以推出一個新產品，而在大公司里，同樣的創意會被滯留埋沒在公司委員會中長達數月。
有時游擊公司可以挺進市場，接手別的知名品牌由于種種原因而放棄的陣地，游擊公司通常行動迅速，能夠填補這種市場空缺。納利公司（Nalley）發現卡夫公司（Kraft）開始放棄蛋黃醬市場時，在9 天的時間里就推出了自己的類似產品。位于肯塔基州路易斯維爾市的國際橡膠公司（International Rubber）
當初是個小公司，現在卻生產市場上最貴的子午線輪胎，通過優質輪胎經銷商進行銷售，而這些經銷商在米其林公司（Michelin）放棄它的每鎮一店的特許經銷系統后曾憤憤不平。
