公司集團(tuán)化：如何選擇財(cái)務(wù)控制模式（一）
公司集團(tuán)化：如何選擇財(cái)務(wù)控制模式
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。因此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化時(shí)，企業(yè)必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？
但目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)在管理上面臨四個(gè)主要的問(wèn)題：一是集團(tuán)監(jiān)管力度和實(shí)效性不足；二是資金管理松散；第三，預(yù)算管理很困難；第四，集團(tuán)企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問(wèn)題的存在，使得戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問(wèn)題的惟一出路，就是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的管控。
一、都有哪些選擇？
集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營(yíng)控制模式等。
財(cái)務(wù)控制模式
其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過(guò)制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)。
典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。
戰(zhàn)略控制模式
母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對(duì)子公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)，如：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理、統(tǒng)一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)子公司的管理主要通過(guò)年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來(lái)表現(xiàn)。
這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”、高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。
