一份好的戰略計劃必須能夠直接轉化為行動計劃。這種轉化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。有時你必須經歷兩個流程，它會使你產生一種身處兩家公司的感覺。在對戰略計劃進行評估的時候，你可能并沒有意識到它對運營計劃的影響；或者相反，在制定運營計劃的時候，你可能無法從戰略的角度考慮問題。在進行運營計劃評估的時候，我喜歡首先很快地評估一下戰略計劃，以確定二者之間的聯系是否已經被建立。在我看來，運營計劃的前三頁應該是一份戰略計劃的總結，而戰略計劃中那些已經達成共識的部分必須被天衣無縫地轉化到運營計劃當中。比如說，在一份戰略計劃當中，我們決定要投資啟動一種新產品(以對我們現有的產品進行補充)，而且我們對投資的具體金額，預期的結果等都有了明確的指標。因此，在對運營計劃進行評估的時候，我們就必須確保運營計劃包含了一份足以保證該戰略目標實現的研發行動步驟方案。在制定戰略計劃的時候，你所預想的前提條件是否符合企業的現實情況?你必須確定自己的組織希望(以及不希望)在哪些領域投資，并在制定戰略計劃的時候考慮到這些因素——我們稱之為“內部指示器”。內部指示器一般包括以下幾點：你希望進入的行業，你不希望進入的行業，你希望投資的行業，以及你希望獲得收益的行業。

　　比如說，有人向你提出了一份計劃，如果該計劃實施成功的話，你的公司將實現年15％的收益增長率。提出這份計劃的人是一位非常出色的領導者，他工作積極負責，總是能夠完成自己的任務。但你或許已經注意到，他的部門所在的市場每年的增長率只有3％。在這種情況下，他怎么可能實現年15％的增長率呢?而且我們需要為此付出什么代價呢? 這是一個增長非常緩慢的市場，你愿意為了擴大在這種市場上所占的份額而投入巨資——用于產品研發、市場營銷、并購等等嗎?或許你應該把錢用在更重要的地方。

　　或者假設有人建議你應該接受我前面談到的四項方案。在這種情況下，我建議你首先參考一下相關信息，然后問，“你準備在這四項方案中投人多少資金，它們會給你帶來哪些損失?”如果對方不能提供好的答案，你就應該告訴他，“看，我們目前還沒有實力同時進行這四項方案。你先挑選兩個，我們會投資，過一段時間之后，我們將視屆時的情況再確定應該如何處理另外兩個”。我不會等到讀完戰略計劃(它建議我同時啟動四項方案)之后，再轉向運營計劃，然后再說，“哦，天呢，看看，我們無法同時進行四個項目。”他會說，“好吧，我們的戰略計劃包含了所有這四項方案，你說你喜歡它們，我們就把它放到你的運營計劃當中，可現在你又準備把它們剔除。”

　　當一家企業決定啟動一項新戰略的時候，它需要在相關人員之間就產品質量問題等展開討論。在霍尼韋爾，我們決定進入電子封裝 (electronic packaging)行業——也就是為電子母板設計和開發芯片，但我們當時并沒有那些擁有適當的技術背景和制造知識的人才儲備。結果一進入該行業，我們就開始賠錢。但我們并沒有掩蓋問題，我們舉行了一次有效的對話，大家集中討論了公司目前存在的問題，然后我們決定要克服自己的這一缺陷。但結果證明，我們目前還沒有這個能力。但那個提出這項戰略的人非常善于說服我們，以至于我們根本無法拒絕他的提議。我們決定背水一戰，把這個人和整個組織作為賭注，但顯然，股東們對我們的這種做法并不滿意。在我們上面談到的那些流程當中，你要始終保持對關鍵問題的關注，而做到這一點的惟一方式就是要經常提出適當的問題：你是否把適當的領導者安排到了適當的工作崗位上?他們之間是否能很好地協作?你是否擁有足夠的人才儲備?你是否擁有生產、財務和技術方面的資源來執行這項戰略?