另一個重要事實是，工人的強烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補助學(xué)費支持他們上夜大學(xué)的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
    許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。’”
由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。
此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。
    危機產(chǎn)生的根源：在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論：第一，工人們認為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題。第二，工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或協(xié)商就改變他們的工作計劃。第三，工人們認為管理部門對他們改進工作方法的意見不感興趣。第四，有些工人對裝配工作中繁重、機械、重復(fù)的勞動感到厭倦和不滿。第五，許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，因此未能形成凝聚力。第六，第一線的管理人員也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此未能把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。