公司多元化戰略成敗的關鍵因素（二）
2、行業或產品所處生命周期中的位置
按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用
相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。
近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。
