以運營效益代戰略-麥肯錫之誤（三）
1960年代末,隨著商業競爭興起,杰克?特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念,用以界定企業經營要創造的外部成果,企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。在此基礎上,隨后的邁克爾·波特著重論述了市場定位與運營配稱的關系,商業中的戰略概念及內涵得以被完整定義。
與此同時,麥肯錫商業運營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面,新商業時期受益于科技和管理創新,電腦和互聯網等信息技術日益發達,外包、流程再造、變革管理等管理技術屢被發明,企業需要學習最佳實踐以跟進生產率邊界的拓展,不斷改善運營效益是商業存在和進步的要求。另一方面,對每個企業戰略而言,戰略定位一經確定,運營改善是持續性的,自然會成為企業日常經營活動中的著力重點。兩者使得管理咨詢公司既有的“運營效益”業務日益發展,沒有必須變革的需要。
缺乏戰略,競爭優勢無法持久
對中國而言,大部分企業管理尚未成熟,內部運營仍然還很重要而且水準較低,此時援用西方先行企業的最佳實踐,短期看來會有立竿見影的效果,這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內市場的商業競爭正不可阻擋地興起,市場國際化亦將當今全球的競爭引入到中國,本土企業僅憑運營效益已完全不足以駕馭現代商戰,這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。
由于中國市場目前需求巨大,跨國公司在本土的發展步伐亦未充分邁開,中國企業的運營效益改善,眼前會帶來組織效率與業務績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業對戰略的需要,會致使企業不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰地點,發展出優勢定位,最終伴隨競爭興起,不但以前的收益將逐漸回吐,而且很可能已徹底失去發展有利戰略的時機。
中國家電業是最積極請管理咨詢以提升運營的例子,而且憑借人力成本和制造優勢,很長時間以來是國內產業擊退跨國公司進侵的榜樣,以致隨后的手機業及汽車業常常以之來堅定自己的信念。但除格力等極個別有獨特戰略定位外,各家企業均推出多樣化產品和采用相同的營銷方式展開競爭,其結果是戰略趨同帶來不盡的價格戰,在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低,“零和競爭”限制了每一家的發展。
長虹在1997年凈利潤就高達26.1億元(聯想2005年凈利才11.2億港元),這源自其基于品類的“彩電”定位。但從1997年底它推出空調實現騎墻運營以來,營收不升反降,利潤開始連年大幅下滑:1998～2000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤僅為8,400萬元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。同樣典型的例子,小天鵝原本是中國家電業中“洗衣機”的領導者,在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調,于是使原有定位很快被破壞,曾經似長虹一般的輝煌也相應地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業在內,近年來,中國家電企業普遍提升了內部管理的運營效益,但也由于普遍缺乏戰略定位,在競爭中集體走向了困境。
另有日本的前例可供鑒戒。1970、80年代,日本企業發起運營效益革命,取得了巨大的成本和質量優勢,憑此在商業中橫掃全球。但即使其在運營上如此領先,由于企業間很少確立差異化的戰略定位,它們在競爭日趨激烈的1990年代迅速衰落,將優勢交給了更強調戰略定位的美國企業。
舉例而言,同為日本企業的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋,它們毫無各自的“決戰地點”可言,提供幾乎完全相同的產品種類,運營管理做法和技巧也大同小異,但1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元,凈利率僅有0.1%。與之相比,雖然電腦硬件行業競爭尤為激烈且平均利潤很低,但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132億美元,凈利率6.2%。在美國利潤遠遠高得多的同類企業包括微軟、英特爾、思科、IBM等等,它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網絡產品”、“集成電腦服務”為決戰地點,無一不具有鮮明的戰略定位。
