將人力資源管理與實際效益結合在—起來提高執行力（二）

　　“在我職業生涯早期的時候，形勢與今天的大不相同。經理們只是指派人力資源部門的工作人員去執行某項具體的工作。比如說，如果公司準備關閉一家工廠，這時人力資源部門主管的主要任務就是與工會進行談判，而今天的人力資源部門的工作已經發生了很大的變化。他們必須對整個公司的發展狀況有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實現預定的商業目標或戰略計劃，從工作內容的角度來講，他們今天的角色有點像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何艘舞公司的士氣等戰術層面的問題，還要學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行結合起來。”雖然目前大多數公司的人力資源部門還沒有發展到以結果為導向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說，在Baxter 國際公司，大力資源部門已經在評估、培養和提拔人員的工作中發揮了非常大的作用，并對公司的戰略計劃制定過程產生著重要的影響。Baxter 是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險條件下工作的人們提供保健產品和服務。該公司的目標是在今后十年時間內，通過擴大公司在生物、制藥、醫療設備、信息和服務方面的營業額使公司的收人增加一倍，由現在的70 億美元增加到140 億美元。人才選拔在實施這項戰略的過程中起到了非常關鍵的作用。CEO 哈里•杰森•克雷莫利用勿世紀90年代后半期(當時他還在擔任公司的CFO)的時間來對公司進行結構重組——把那些增長緩慢的部門出售，同時把各項資金籌措到位。舀他于1999 年被任命為公司CEO 的時候，他把人員流程作為自己的三大工作重點之一(另外兩個分別是：客戶和病人，以及為投資者提供豐厚助回報)。克雷莫和他的執行管理團隊(EMT：Executivc Management Team)在人員選拔和培養方面投入了大量精力，整個公司的戰略、運營和人員流程被緊密地連接到了一起。Baxter 的增長規劃人員、執行人員和人力資源部門人員緊密協作，列出了公司在今后幾年時間內實現預定目標所必需的主要技能。比如說，公司人力資源部門高級副總裁塔克告訴我們，“通過2001 年的戰略增長規劃工作，我們列出了把戰略性臨床營銷、管理事物中的專門知識和賠償問題作為公司需要強化的三大要素。隨后我們建立了一些團隊來詳細總結出公司所需要的主要技能、我們目前所擁有的資源，以及我們今后需要采取的主要工作步驟。”擔任團隊指揮的是一些執行人員：Bsxter 的質量組織部門主管負責領導賠償工作，一名營銷副總裁負責指揮營銷工作，而管理問題工作小組則由管理事務部門主管領導。在這個過程中，執行官們也在領導跨部門、跨地區工作小組方面獲得了寶貴的經驗。確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter 的戰略流程當中的一個重要環節。在每年一度的工作評估(為期半天)當中，公司執行人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出了各業務部門和地區的一些主要工作崗位需求，并采取相應措施確保公司選派適當的人員來填充這些工作崗位。但這次評估只是整個流程的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經常以一種非正式的方式與公司各部門領導以及他們的人力資源部門領導交換意見。值得提醒讀者注意的是，我們這里所說的重要工作崗位不一定是指那些高級別的崗位。“它們的級別也可以很低，”塔克說，“比如說那些負責產品測試的人，他們的級別并不高，但他們的工作卻對我們在今后三年的戰略執行有著直接的影響。在這種情況下，我們就會考慮這樣一些問題，‘根據公司目前的腎臟業務發展戰略，我們應該對哪些工作崗位給予特別的重視?’然后我們就會對目前處于這些工作崗位上的員工進行素質測評。其原因就在于，如果某個崗位對我們今后三年的戰略執行特別重要的話，我們就必須確保找到最優秀的人來完成這些工作。適當的人選必須馬上得到確定，因為這些工作非常重要，我們根本沒有時間可供浪費。”