走出流程管理的誤區(qū)（二）
其次，再造不可以象改進那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下的進行實施；
另外，應(yīng)避免對現(xiàn)有流程進行過多分析與研究，以免放錯重點，局限于現(xiàn)有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當(dāng)然，由于持續(xù)改進與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實際情況在實施過程中對兩者進行穿插應(yīng)用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)往往無法一下子負擔(dān)所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進與再造技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進行再造后，通過持續(xù)改進保持過程的先進性，追求卓越，然后再在此基礎(chǔ)上進行進一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結(jié)束。
誤區(qū)之二：項目團隊組織龐大而松散
組建項目實施團隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標準，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。
為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團隊的標準。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團隊和擴充團隊。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團隊，發(fā)揮團隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。
組建核心團隊，應(yīng)注意以下幾點：
1）團隊組成 一個好的團隊應(yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。
