名牌戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略（一）
有關(guān)專家學(xué)者指出我們通向世界名牌的必由之路，即規(guī)模化、集團(tuán)化、多樣化、國(guó)際化（簡(jiǎn)稱“四化”道路）。
規(guī)模化
企業(yè)規(guī)模化，即由量的擴(kuò)張也有質(zhì)的提高。前者，是通過(guò)新建、擴(kuò)建、購(gòu)并、聯(lián)合等方式，推動(dòng)企業(yè)所支配的經(jīng)濟(jì)資源在量上增長(zhǎng)；后者，是通過(guò)技術(shù)進(jìn)步、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高、資源合理配置、生產(chǎn)合理組織等方式，推動(dòng)企業(yè)所支配的經(jīng)營(yíng)資源在質(zhì)上改善。這兩種規(guī)模化方式要相互結(jié)合。
近年來(lái)，迫于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)間購(gòu)并已成為規(guī)模化成長(zhǎng)的一個(gè)重要手段和方式。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，1988年美國(guó)企業(yè)兼并案達(dá)2752起，金額達(dá)2638億美元。而近期的波音與麥道的合并，更體現(xiàn)了購(gòu)并的白熱化程度。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)講，因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)規(guī)模小而且分散，必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和重新配置。1994年，我國(guó)鋼產(chǎn)量超過(guò)美國(guó)，是韓國(guó)的2.76倍,是法國(guó)的5.2倍，而美國(guó)的美鋼聯(lián)、韓國(guó)的浦項(xiàng)、法國(guó)的北方鋼鐵都進(jìn)入了世界500家最大工業(yè)公司，可是我國(guó)卻一家也沒(méi)有。我國(guó)企業(yè)規(guī)模和國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量極不匹配，必須鼓勵(lì)企業(yè)購(gòu)并，真正形成“航空母艦級(jí)國(guó)家隊(duì)”，同世界大企業(yè)較量。
集團(tuán)化
企業(yè)集團(tuán)化，其手段體現(xiàn)在“集”字上，其目的體現(xiàn)在“團(tuán)”字上。只“集”不“團(tuán)”不是我們所要的集團(tuán)化。換名話說(shuō)，集團(tuán)化要解決好企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，向心力問(wèn)題，解決好集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一戰(zhàn)略、指揮、協(xié)調(diào)問(wèn)題。只有這樣，才能真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源、市場(chǎng)、技術(shù)、管理等優(yōu)勢(shì)，才能真正與世界名牌抗衡。
企業(yè)集團(tuán)不僅要重視體制整合，而且要重視內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化及高級(jí)化，其依據(jù)在于產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的壽命周期，集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)、各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素的綜合平衡。
多樣化
企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)，一般有幾個(gè)原因：
一是就單個(gè)領(lǐng)域來(lái)講，發(fā)展的空間畢竟有限，而且還有壽命周期的限制。比如美國(guó)柯達(dá)公司，是世界上最大的攝影器材公司，長(zhǎng)期占據(jù)世界膠卷市場(chǎng)90%以上。近幾年，受到了日本富士公司和其他公司的沖擊，市場(chǎng)占有率有所下降。柯達(dá)公司認(rèn)識(shí)到彩卷業(yè)的發(fā)展余地有限，而決定向新興的電子等領(lǐng)域進(jìn)軍。如該公司于1997年收購(gòu)了王安電腦公司的軟件部等。
二是由于技術(shù)進(jìn)步等因素的影響，產(chǎn)品淘汰率增加，企業(yè)如果只經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品或僅處于一個(gè)領(lǐng)域，會(huì)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而通過(guò)多樣化經(jīng)營(yíng)，可以尋求更合適、更有前途的成長(zhǎng)領(lǐng)域。比如美國(guó)的吉列公司，其董事長(zhǎng)在1958年就提出：本公司不應(yīng)以刀片唯一事業(yè)。”于是，吉列公司在繼續(xù)研制新型刀片的同時(shí)，也經(jīng)營(yíng)化妝品、醫(yī)藥及日用品等。到1980年，剃刀和刀片的銷售額占其海外業(yè)務(wù)總銷售額的比重還不到35%。
三是對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)資源（原材料、市場(chǎng)等）的控制，保證公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。如美國(guó)杜邦公司，在70年代的石油危機(jī)中,由于石油價(jià)格上漲,使其損失了2.7億美元的利潤(rùn)。杜邦公司鑒于自己70%的收益來(lái)自石油制品、80%的原料是石油這一事實(shí),為了保證原料供給,兼并了美國(guó)第九大石油公司。
四是出于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)的考慮。如著名的菲利普·莫里斯公司，是世界最大的煙草、食品制造商之一，同時(shí)還從事制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)等。1995年美國(guó)《金融世界》雜志評(píng)出的282個(gè)世界最有價(jià)值品牌中，它擁有4個(gè)煙草品牌、1個(gè)啤酒品牌、1個(gè)軟飲料品牌、2個(gè)咖啡品牌、2個(gè)食品品牌，這10個(gè)品牌總收入為240億美元，但只占其全部收入的45%，可見(jiàn)其經(jīng)營(yíng)規(guī)模之大，多樣化程度之高。我國(guó)的青島海爾集團(tuán)，利用海爾品牌，涉及冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域，在多樣化經(jīng)營(yíng)方面也取得了巨大的成績(jī)。但總體來(lái)講，我國(guó)企業(yè)的多樣化程度不高。
國(guó)際化
關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，目前有兩個(gè)比較有代表性的模式。一個(gè)是由美國(guó)密歇根大學(xué)卡佛斯格爾教授提出的。他認(rèn)為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程可分為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段－前出口階段－試驗(yàn)性卷入階段－積極投入階段－國(guó)際戰(zhàn)略階段。其中在“國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段”主要從事國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)持消極態(tài)度；“前出口階段”是偶然地、不規(guī)則地開(kāi)展出口業(yè)務(wù)，沒(méi)有真正開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)；“試驗(yàn)性卷入階段”表現(xiàn)為出口業(yè)務(wù)規(guī)模小，并主要由中間商代理；“積極投入階段”表現(xiàn)為以出口和國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，出口規(guī)模擴(kuò)大，但出口業(yè)務(wù)未超過(guò)全部業(yè)務(wù)的一半，而且已進(jìn)行部分境外投資；“國(guó)際戰(zhàn)略階段”是在境外進(jìn)行了相當(dāng)規(guī)模的投資，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)國(guó)際化和生產(chǎn)國(guó)際化，另一個(gè)模式是由瑞典學(xué)者約翰森和保羅提出的。他們認(rèn)為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程可分為以下幾個(gè)階段，純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段－通過(guò)中間商出口階段－企業(yè)自行出口階段－設(shè)立境外事業(yè)部階段－設(shè)立海外分公司從事跨國(guó)生產(chǎn)階段－系統(tǒng)化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。
