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沉靜管理:管理者不是組織(三)

滲入
  一家大型航空公司的一個(gè)雇員告訴我:“如果你想了解這些年我們所遇到的問(wèn)題,只要看看我們總部的部門(mén)構(gòu)成就行了。每當(dāng)我們有問(wèn)題時(shí),我們就成立一個(gè)新部門(mén)來(lái)解決問(wèn)題。”這是入侵式的管理,它派出人力或物力來(lái)完成任務(wù),卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么,新任首席執(zhí)行官怎樣了解公司的過(guò)去呢?股票分析師和雜志記者也沒(méi)時(shí)間讓新執(zhí)行官找出問(wèn)題的答案。
  沉靜管理是滲入式的管理,緩慢、堅(jiān)定,是涓涓細(xì)流,而不是戲劇性的、浮夸的片斷,它讓每個(gè)人都有責(zé)任確保嚴(yán)肅的變革得以控制。
  這并非意味著可以隨時(shí)更改一切——那是無(wú)政府主義的另一種說(shuō)法。它意味著在維持多數(shù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷改變某些事情。如果愿意,你可以稱它為自然的持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然,竅門(mén)在于了解什么時(shí)候改變什么。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),必須有這樣一位不可替代的領(lǐng)導(dǎo):深入理解組織的本質(zhì),與員工一同工作,受員工尊敬及信賴。只有這樣,當(dāng)成員(包括領(lǐng)導(dǎo))離開(kāi)時(shí),組織仍可以繼續(xù)發(fā)展。主動(dòng)
      摩西為我們描繪出這樣的戰(zhàn)略過(guò)程:走下山去,將來(lái)自天堂的話傳給山下虔誠(chéng)等候的人。這是來(lái)自天國(guó)的拯救。當(dāng)然,由于山下人太多,無(wú)法保證人人都能讀到筆記,領(lǐng)導(dǎo)只能沖著這些“執(zhí)行者”喊出這些“規(guī)劃”。
    然而低谷中的生活富裕而復(fù)雜,這決定了戰(zhàn)略的特點(diǎn)——不是商務(wù)套房那樣簡(jiǎn)潔,而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節(jié)的,它就可能凌駕于所有它喜歡的戰(zhàn)略:它們不會(huì)起作用,而只是制造了喧鬧的“依附文化”。
      沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳,而是卷起袖子找問(wèn)題。它不是向組織空降圣旨,而是來(lái)自基層,絕不離開(kāi)基層。它在基層發(fā)揮作用,那正是戰(zhàn)略形成的知識(shí)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體,使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動(dòng)性。這樣,那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動(dòng)性,并激勵(lì)戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。
      換句話說(shuō),管理者不是組織,正如涂料層無(wú)法支撐起一幢建筑。郭士納不是IBM,巴納維克不是ABB。一個(gè)健康的組織無(wú)需依附于一個(gè)又一個(gè)的英雄,領(lǐng)導(dǎo)力的自然演進(jìn)是一個(gè)集體的社會(huì)體系。如果你想評(píng)判一位領(lǐng)導(dǎo),看看10年后這個(gè)組織的情況吧。
超越沉靜
      沉靜管理植根于經(jīng)驗(yàn),與智慧、信任、投入和判斷力等詞匯聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)能夠工作,是因?yàn)樗暮戏ㄐ裕@意味著它是組織內(nèi)的一份子,得到組織內(nèi)每個(gè)成員的尊敬。明天被欣賞是因?yàn)樽蛱毂煌瞥纾裉煲惨虼顺蔀橐环N愉悅。
      事實(shí)上,最好的管理也許是沉靜的,這樣人們會(huì)說(shuō):“那是我們自己做的。”因?yàn)槲覀兇_實(shí)做了。
      加拿大皇家銀行的“沉靜管理者”
      如何進(jìn)行沉靜管理?亨利•明茨伯格花了一天時(shí)間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰•克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行,擁有5,3萬(wàn)名員工,1998年的利潤(rùn)為18億加元。經(jīng)過(guò)觀察,明茨伯格得出結(jié)論:有效的領(lǐng)導(dǎo)是低調(diào)、身體力行和互動(dòng)的。

       約翰•克萊格霍恩的管理風(fēng)格對(duì)處在他這個(gè)位置的管理者來(lái)說(shuō)是不同尋常的:他參與銀行的細(xì)節(jié)工作。據(jù)說(shuō),他曾從機(jī)場(chǎng)打來(lái)電話,告訴員工那兒有一部自動(dòng)取款機(jī)壞了。他賣掉了公司的飛機(jī)——他說(shuō)這讓他感到不自在——和豪華轎車。

     公司希望包括克萊格霍恩在內(nèi)的所有高層管理人員把1/4的時(shí)間用在與客戶和一線員工接觸上。(作為衡量績(jī)效的一個(gè)指標(biāo),克萊格霍恩每天都仔細(xì)計(jì)算他的時(shí)間用在了哪里。)該銀行的持股計(jì)劃幫助89%的員工成為公司股東,高層管理者必須擁有相當(dāng)于其基本薪金1-2倍的股票,而對(duì)克萊格霍恩自己,這個(gè)數(shù)字是3倍。
      白天,克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工,會(huì)見(jiàn)了機(jī)構(gòu)投資者和區(qū)域經(jīng)理們。所有會(huì)議都體現(xiàn)了他直截了當(dāng)?shù)娘L(fēng)格和樂(lè)觀的天性。這是行動(dòng)的一天,特別是他還參與了十分具體的工作。
      克萊格霍恩會(huì)見(jiàn)員工的目的是收集信息,同時(shí)也向員工們傳達(dá)組織的信號(hào),他的方式是鼓勵(lì)老員工、對(duì)員工的發(fā)言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認(rèn)為很重要的價(jià)值觀。這一天他很少動(dòng)用CEO的特權(quán)來(lái)控制什么,相反,他的角色是對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行鼓勵(lì)和輔導(dǎo),對(duì)部門(mén)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),對(duì)大規(guī)模的組織進(jìn)行文化建設(shè)。
  他的戰(zhàn)略推行過(guò)程是精雕細(xì)琢的:建立靈活的結(jié)構(gòu)和開(kāi)放的文化,關(guān)注主動(dòng)性的戰(zhàn)略執(zhí)行,并將它們與企業(yè)的整體愿景整合在一起。
      當(dāng)然,建立在豐富踏實(shí)的信息基礎(chǔ)上的這種努力不會(huì)成就戰(zhàn)略家:那取決于一個(gè)人創(chuàng)造力集成的能力。但我相信,這類管理風(fēng)格是形成戰(zhàn)略洞察力的前提。它是一種縱橫于具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個(gè)特別的事件,而且還能創(chuàng)造性地概括這些事件——那才能成就戰(zhàn)略家。
      這就是管理作為工藝品的實(shí)踐——低調(diào)、富有參與性、溫暖、專注,也許是加拿大人的完美典范。它也許不能成為報(bào)刊的標(biāo)題,但卻行之有效。

 

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