以系統的觀點看待組織
傳統的組織按照各個職能設立層級結構，通過分工讓人們更易于掌握自己的工作，將組織分割成幾個部分去解決難題。傳統的（垂直的）組織觀點由于組織結構設計的限制使管理者從職能的角度垂直地考察他們的組織。但是，當組織層級結構日漸加深加大時，組織之間的“空白地帶”將成為各部門之間無法跨越的鴻溝。而傳統組織中通常沒有一個人主動地從整體上去關注系統，盡管每位經理都在盡職盡責地管理好自己分內的“一畝三分地”，但是對于組織成功至關重要的客戶需求卻被忽視。然而所有人都成功管理好自己分內事情的結果通常是局部最優化。但是，這種單純的部門最優對整個組織而言，只能算是次優，其原因是他們的資源消耗在內耗上。
針對傳統組織觀點的局限性，本書提出要以系統的觀點看待組織。所謂“系統”是指“為達成某種共同的目的、若干構成要素相互有機地結合成的復合體”。系統具有“整體性”，就是說，不能把系統割裂成要素孤立地去研究，應該注意研究要素及要素間的相互作用與相互影響。從系統整體性出發，就可引出一個基本的系統觀，即“系統整體功能大于組織系統要素的功能和”，簡單地說就是“1＋1>2”。書中提出的系統的（水平的）組織觀點認為組織就是一個處理系統，它把各種資源投入轉化為產品和服務，然后又將產出提供給接收系統——市場，它以資產凈值和紅利的方式向它的股東提供財務收益。組織受自己內部的準則和反饋所引導，但最終要由市場的反饋驅動。組織內部還有很多子系統，它們將各種投入轉換成產品或服務。最后，組織通過控制機制——管理來達到協調的目的并對內外反饋做出反應，使得組織與外部環境保持平衡。這種反饋的最高境界就構成了“學習型組織”的核心。正是因為傳統組織觀點中的職能劃分將組織系統割裂，產生了以上所說的一些弊端，所以必須認識到組織系統的特點和實質才能從根本上避免這些弊端的產生。
再有，組織系統還具有“層次性”的特點。書中創造性的提出將組織系統分成三個層次，即組織層次、流程層次和工作/執行人員層次。這三個層次績效之間相互影響共同幫助組織系統完成輸出目標。為了便于說明，作者將績效需求分成三個種類：目標、設計、管理。績效需求的三個種類之間的關系是“設計”是根據“目標”來進行的，而“管理”為了更好的實現“目標”。
有效的績效管理需要對3層次績效的每一部分進行目標設定、設計及管理。而目前企業的現狀是往往忽略這種系統的績效管理，而僅僅關注某一部分的績效管理。比如：企業中大部分培訓僅僅強調一個層次（往往是工作/執行人員層次）以及工作/執行人員績效層次中的一個方面（技能和知識）來提高組織和流程績效。結果，培訓本身不具有長期的顯著效果，培訓的經費被大量地浪費掉，受培訓的人員也會迷惑不解、士氣低落。再如企業實施ERP通常是為了改進流程層次績效而進行的一種嘗試。然而，企業往往沒能將企業流程和組織目標（企業戰略）建立起有效的聯系，導致在IT上的投資很少能夠實現其最大的回報。其表現為流程沒有效率，結果企業得到的往往就是一個沒有效率的自動化流程，通過IT將原有不合理的流程固化，反而增加了以后改進的難度。
企業對流程層次的關注是最少的，對流程層次績效的管理也是最少的。但是不論我們是否參與，組織內部都有流程在不停地運作（或者說，常常是磕磕絆絆地前行）。對于流程我們的企業有兩種選擇：一是置流程于不顧，并一廂情愿的認為它們會按照我們的意愿行事；二是主動了解流程，并對其進行管理。而一個優秀的企業是會選擇后者。
企業的戰略目標必須通過流程來執行，流程是連接組織層次和工作/執行人員層次的橋梁。只有當流程有效時，組織才會是有效的。即使是非常有才能和工作熱情兼備的員工也只有在業務流程允許的范圍內提高組織的績效。如果讓一個優秀的執行人員去與一個不合要求的系統進行抗衡，那么，幾乎每一次都是系統獲勝。正如質量管理大師戴明所說，“在絕大多數情況下，企業94%的問題是系統本身引起的問題。在絕大多數情況下，把由系統本身造成的問題，歸結為對系統無能為力的工作人員身上，認為缺陷是由工作人員引起的，是一個普遍的管理錯誤。”所以我們僅僅關注對結果的管理是不夠的，對取得結果的過程和方法（流程）的關注同樣重要。
我們知道管理最薄弱的環節就存在著最大的改進機遇，組織只有補長管理中的“短板”，才可以不斷發展。可以說，大多數組織在三層次績效模型中的流程層次都很薄弱，因而在流程環節存在著最大的改進機遇。目前，中國的很多企業根本沒有流程管理的概念，流程管理還處于很初級的階段。這樣的企業在市場競爭不激烈的環境中尚可生存。但如果內外部競爭壓力不斷增加，企業規模不斷擴大，流程管理能力的提升就顯得非常必要和迫切了。通過關注流程可以幫助企業實施戰略目標，實現穩定的績效輸出，建立以客戶為中心的組織，消除部門間的障礙以及快速適應新環境。
