德魯克論高層管理的組織結構

　　高層管理班子的結構——“總裁”——集團負責人——有多少個高層管理——高層管理班子的規范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養料——“秘書處”及其缺陷——“業務研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”

　　高層管理的工作應由一個班子而不是由一個人來擔當。該項職務所要求的各種不同的氣質不大可能由一個人同時具備。此外，對高層管理的任務進行的分橋表明，其工作量也不是一個人所能完成的。除了在很小的企業以外，其任務至少需要有一個人全力以赴地投入，另外還要有一兩個人至少以大部分時間投入，在某些任務上擔任“領導者”并負主要責任。

　　由—人擔當高層管理常常搞不好，還有一個原因，即其接班常常形成一種“危機”，成為孤注一擲的賭博。在企業中，除了原來的最高人物以外，沒有其他真正做過高層管理的工作并從而證明他是適于擔當這項工作的人。

　　對于小企業來說，認識到高層管理的職務應由一個班子來擔當，特別重要。許多企業之所以未能得到發展，一個主要原因就是由一人擔當高層管理。

　　但從這項職務本身來說，從一開始它就是要由一個班子來擔當的職務。不論它在組織圖上采用什么職銜，一個健全的公司中的高層管理職務實際上幾乎總是由一個班子來擔當的。

　　亨利·福特根本不相信管理人員，這在很大程度上說明了福特公司在他的后期衰敗以致幾乎崩潰的原因。但近來的研究表明，[1]福特汽車公司在其發展和成功的時期，即從1907年到二十年代早期，事實上是由福特和處于平等地位的詹姆士·庫曾斯(James Couzens)組成的一個真正的高層管理班子來經營的，許多領域的最后決策權在高層管理班子中有明確的分工。庫曾斯以后進入政界并在新政時期成為一個深受人們歡迎的來自密西根州的自由派參議員。庫曾斯離開福特汽車公司以后，亨利·福特成了一人的高層管理。從那以后，福特汽車公司開始走下坡路，這不是什么巧合。

　　在組織圖上，一個公司的高層管理可能看似只有二個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就可能發現，其他人顯然在擔當著一部分高層管理的職責。公司的主計長就擔任一部分這方面的職責——通常是分析、計劃、目標制定方面的職能，或者是制造部門的負責人，除了其本身職能方面的職責以外，還承擔起人的組織方面的責任。

　　當企業比較小而簡單時，這種形式能很好地發揮作用，但較大而較復雜的企業則需要一個結構明確的高層管理班子。

　　這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個“總經理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負責、具有最后決定權的領域。這是西門士所設計的那種結構。對于較大和較復雜的企業來說，這可能是最好的一種結構——雖然它不大容易做到；

　　二十年代的杜邦公司、新澤西標準石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和尤尼萊佛公司的組織設計者所制定的基本上就是這種結構——可能他們從來就沒有聽說過喬治·西門士。

　　但也可能只有總經理或董事長一個人擔任主要負責人，然后有一些執行副總經理之類的人協助他。其中每一個人沒有其它的職務而只是承擔明確分配給他的一部分高層管理任務。

　　另外還有一種相當普遍的結構形式是，雖然有一個人明確地作為第一把手，但有三、四個高層人物，每人承擔明確分工的高層管理的職責。通用汽車公司五十年來就是采用的這種結構——一位董事長，一位副董事長，一位執行委員會主席，一位總經理。這四個人按其個性予以分工，而這四個職位則是固定的。

　　其它還有許多種變形。

　　但是，正由于組織圖上有一個高層管理班子不一定就的確存在著這么一個班子，所以有必要采取措施防止在高層管理的偽裝下實行獨裁。

　　最好的例證就是西門士本人的想法在德國的遭遇。1887年通過的德國公司法在很大程度上是西門士工作的結果。該公司法規定在公司中要成立一個董事會即高層管理班子。但是，許多德國公司，特別在1900年到第二次世界大戰期間，卻是由一位專權的總裁來經營的。因為，同西門士所規定的原則相反，董事會的其他成員都擔任著整天工作的職能職務。這些公司大都管理得不好，成果也不佳。

　　要防止這點的唯一有效辦法是，把每一項高層管理的任務明確地分配給每個人，作為他的直接的和首要的職責。還有，在較大的公司中，凡承擔任何一項高層管理職責的人都不應該再承擔不屬于高層管理職務的任何職責。

　　近來發生的、也許嚴重程度較小的一種高層管理功能失調情況也提供了同樣的教訓。這就是由作業單位的集團負責人“用部分時間”從事高層管理的職務。

　　負責若干事業部的集團負責人目前在一些大公司中已很普遍。他除了擔任自己那個集團作業上的首腦以外，還被要求以一部分時間——一般為百分之三十——從事于公司的高層管理的任務。這聽起來很有道理——但實際上卻行不通。集團負責人太忙了，以致不可能從事明確指定的高層管理的任務，因而無法在這方面做出貢獻。

　　有一個公司認識到了這一點，那就是國際商用機器公司。該公司在一些主要領域中有一些集團負責人，如研究、工程和制造，國內銷售和服務，國際，以及非電子計算機業務。但該公司另外有一個由董事長、總經理和兩位高級人員組成的四人管理委員會。這四個人都不擔任具體作業工作，每一個人都承擔明確分工的高層管理的職責而沒有其它的職責。

　　但是，集團負責人的確又是一個高層管理班子的一名成員。只不過不是母公司的高層管理班子，而是他那集團中各個事業部的高層管理班子。每一個事業部都是一個有自己的權力的重要的大自治單位，因而都要求有自己的高層管理。

　　這在很大程度上就是通用電氣公司的經理們補救他們錯誤地把產品事業部的總經理任命為一名作業經理的辦法。集團負責人事實上成為他那集團的高層管理班子的領導者和他那集團中每一產品事業部高層管理班子中的一個成員。但他從來不作為通用電氣公司高層管理的一個成員而發揮作用——而按照原來的設計，他應該擔當該項職務。