將流程改革進行到底：錢皮

　　提到錢皮(James A.Champy)，人們通常把他和企業再造工程聯系在一起，而且，他的名聲往往落在哈默之后(兩人合著《企業再造工程》一書)。其實，錢皮是自成一脈的著名管理顧問，擔任大型管理咨詢公司Perot System的主席，其咨詢對象主要是跨國公司的高層管理人士，在全球享有威望。他還主持著美國公共廣播公司商業頻道的專題節目，其專欄也出現在《計算機世界》和《福布斯》等著名雜志。此外，他還是MIT的終生董事和波士頓大學法學院的監察會成員。

　　在《企業再造工程》一書之后，錢皮單獨或與人合作寫了好幾本重要管理圖書。其中1995年的《再造工程管理》(Reengineering Management)被《商業周刊》評為當年的最佳商業圖書之一。今年，錢皮推出了《再造X工程》(X－Engineering)，主題是跨組織流程設計和協作所帶來的機遇和挑戰。

　　錢皮給X－Engineering下了一個簡要定義：深入的協作性的工作。具體說，它關乎信息技術為基礎的跨組織邊界流程的重新設計。錢皮用X表達了再造工程的推進要擴展到公司的所有利益相關者：管理者、雇員、顧客、供應商、合作伙伴、股東，甚至競爭對手。目的是要用技術提供的能力把顧客和其他相關企業緊密聯結起來，取得效率上的明顯改進，并為涉及的每個人創造價值。在此順便指出，對于許多企業出于經濟壓力和資本市場對財務成績的要求使用裁員這一最簡單的做法，錢皮是特別反對的。他說，這樣做的結果是一半的人做雙倍的工作。盡管資本市場可以看到短期的利潤增長，但客戶卻體驗到服務質量的下降，而雇員則筋疲力盡，喪失沖勁。他認為，如果改革是為了取得長久的經濟效益，客戶和雇員必須也從中得益。

　　盡管網絡泡沫的破碎讓人們對整個IT行業不抱樂觀，但是，錢皮的觀察和思考讓他得出了有利于IT的結論。他說，再造工程在過去一直局限于企業內部，而正是以因特網技術為代表的信息革命才使得跨公司的流程再造能夠實現。該書介紹的Wal－Mart，Dell，Solectron和Cisco等先進公司的實踐佐證了這一觀點。他還相信，在未來幾年，將會有越來越多的企業聯手形成網絡來做一些共同的職能工作。其實，早就有這樣的例子，三大汽車公司建立了一個合資采購公司面對冶金行業，共同采購原材料。道理很簡單，每個公司沒有必要以同樣的方式處理同樣的職能。在金融服務業，每個人的買賣方式幾乎是一樣的，各個金融公司也就無需為此設立獨立的職能，一個網絡就能為每個人做這些事。如果這樣做，就有巨大的成功機會，因為公司就可以脫身去做最擅長的事——它們的核心能力。做最擅長的事可以使企業得到解放，讓它們集中精力建構真正的競爭優勢。

　　要在這里提醒的是，跨組織的流程設計是以企業內部的流程再造為基礎的。盡管1990年代在全球興起了再造熱，但沒有多少企業從根本上徹底改造了各個經營流程，而且還沒有與信息技術革命結合在一起。從這個意義上說，再造工程還剛剛開始。

　　錢皮和哈佛商學院教授聶廷•諾利亞(Nitin Nohria)合著的《抱負弧線》，在人類歷史的大背景下梳理出取得成就的道路，考察了“長出成功的種子”——抱負是所有成就的根源。作者在書中識別出三類成就典范。第一類是“創造家”，他們是真正的創新者——他們所開創的新技術使得舊的領域在技術上被徹底取代。第二類是“資本化者”，他們為新技術的傳播建立新的基礎，把新技術推向市場。書中提到了偉大的資本化者阿爾伯特•巴爾——他為40年代紐約的現代主義熱心者提供巨資，建立了現代藝術博物館。第三類是“集成者”，他們是商業領域和文化領域的職業經理，他們極具抱負地使新技術持久不斷地運行和創收。

　　中文中的“抱負”往往是褒義的，貶義的則用“野心”。由于英文中的ambition兼具兩種中文意思，對英語世界來說就有必要區分健康的抱負和病態的野心。顯然，錢皮所欣賞的是健康的抱負。

　　在他眼里，最健康的抱負是最佳地發揮上天賜予我們的聰明才智，使他人得益。他還引用了這樣一句名言：“人若得到全世界而喪失了靈魂，又有什么益處？”對于把抱負只盯住金錢和權力的人們，這是警世良言。